توسعه فردی – بهبود فردی آموزش مهارت‌های بهبود و توسعه فردی
برنامه‌ریزی عملیاتی چیست؟
برنامه‌ریزی عملیاتی فرآیند تبدیل راهبرد و اهداف شما به عمل است. به ایده‌هایتان توجه کرده و برای تبدیل آنها به واقعیت، برنامه‌ریزی کنید.
به‌عبارت‌دیگر، برنامه‌ریزی عملیاتی، برنامه‌ریزی کاری است که باید انجام دهید تا به‌جایی که می‌خواهید باشید، برسید. اینکه این اهداف شخصی باشند یا سازمانی، مهم نیست، زیرا هر دو مهارت‌های یکسانی را نیاز دارند.
بهترین راهبردها برای زندگی شخصی و کاری، شامل برنامه‌ریزی عملیاتی به‌عنوان بخشی از تفکر راهبردی هستند. به‌علاوه، اگر نتوانید راهبردتان را پیاده‌سازی کنید، مهم نیست که این راهبرد بر روی کاغذ چقدر خوب است. بنابراین برنامه‌ریزی عملیاتی باید بخش مهمی از ارائه و برنامه‌ریزی یک راهبرد باشد. اما اغلب این‌طور نیست.
تفاوت بین راهبرد و برنامه‌ریزی عملیاتی
به نظر می‌رسد بسیاری از شرکت‌ها به برنامه‌ریزی راهبرد، به‌عنوان یک “تصویر کلی” که راه ملموسی به واقعیت ندارد، نگاه می‌کنند. اما این دیدگاه، اشتباه محض است.
به‌منظور اطمینان از اینکه سازمان ‘هم‌تراز’ است، همه‌ی افراد در سازمان باید بتواند توضیح داده و درک کنند که کاری که انجام می‌دهند دقیقاً چگونه با راهبرد کلی سازمان مطابقت می‌کند. هم‌ترازی در اینجا یعنی همه‌چیز و همه‌ی افراد درون سازمان هم‌راستا و در جهت راهبرد سازمانی کار می‌کنند.
این امر تنها زمانی محقق می‌شود که سازمان و رهبران در مورد اقداماتی که سازمان را برای رسیدن به اهدافش هدایت می‌کنند کاملاً صریح باشند. اهمیت اقدام از آن جهت است که فعالیت منظم و روزمره‌ی افراد محسوب می‌شود.
صفحه ‘مهارت‌های تفکر راهبردی’ مشخص می‌کند که چگونه می‌توان یک برنامه‌ی راهبردی ایجاد کرد. آخرین مرحله، شناسایی اقدامات موردنیاز برای تبدیل این برنامه‌ها به واقعیت است. این صفحه، اطلاعات و ایده‌های بیشتری در مورد چگونگی دستیابی به یک برنامه‌ی راهبردی فراهم می‌کند.
دو پرسش بزرگ در برنامه‌ریزی عملیاتی مطرح است:
- برای رسیدن به اهداف چه اقداماتی باید انجام دهیم؟
- برای رسیدن به اهداف چه اقداماتی را باید متوقف کنیم؟
شکستن برنامه عملیاتی به چند مرحله
مرحله ۱ : شناسایی اقدامات مهمی که برای رسیدن به هر یک از اهداف میانی برنامه‌ی خود نیاز دارید.
این کار نسبتاً آسان است. اقدامات گسترده‌ای را در این مرحله انجام دهید، مثلاً “ایجاد طرح بازاریابی”، “استخدام تیم فروش” و غیره.
مرحله ۲: هر اقدام گسترده را به وظایف کوچک‌تر تقسیم کنید.
در این مرحله، شما نیاز به جزئیات بیشتری دارید. شاید نه تا این حد که در مورد موضوع خاصی با فرد خاصی نامه‌نگاری کنید، اما باید برنامه‌ریزی و اجرای یک برنامه‌ی مکاتباتی که این اطلاعات مهم را با موفقیت انتقال دهد در دستور کار خود داشته باشید.
مرحله ۳: افرادی را که مسئولیت هر اقدام را به عهده خواهند گرفت شناسایی کنید
در اینجا یک قانون ساده وجود دارد. اگر برای هر اقدام قادر به شناسایی فرد مناسب نیستید، به این معناست که یا به‌اندازه‌ی کافی به جزئیات هر اقدام وارد نشده‌اید و یا به‌اندازه‌ی کافی به سطح مطلوبی از مسئولیت شغلی، نرسیده‌اید.
هر کار باید یک مسئول داشته باشد.
این امر به این معنا نیست که لزوماً انجام آن کار وظیفه‌ی آن شخص است، اما باید مسئولیت آن را بر عهده بگیرد و بتواند توضیح دهد که چه پیشرفتی در کار حاصل‌شده است، بنابراین باید قادر باشد به‌اندازه‌ی کافی در جریان جزئیات کار قرار بگیرد. بله، شما تنها می‌توانید مدیرمسئول پروژه را شناسایی کنید، اما باید قادر باشید از طریق مسئول هر اقدام به‌طور کامل از جزئیات کار مطلع باشید و اطمینان حاصل کنید که هیچ‌چیز از شما پنهان نیست. سپردن مسئولیت تمام وظایف به یک فرد کمک چندانی نخواهد کرد، مگر اینکه پروژه به‌اندازه‌ای کوچک باشد که توسط یک فرد به‌تنهایی قابل مدیریت باشد.
این یک رویکرد عملی است که شما را قادر می‌سازد تا پیشرفت پروژه را پیگیری کنید، بنابراین باید یک رویکرد عملی به‌منظور شناسایی مسئولین داشته باشید، این افراد باید در جریان کاری که هرروز انجام می‌شود، قرار بگیرند.
مرحله ۴: ریسک‌ها، خطاها و برخی برنامه‌های احتمالی برای مقابله با آنها را تا حد ممکن شناسایی کنید.
این مرحله اغلب مدیریت ریسک نامیده می‌شود و به‌نوبه‌ی خود یک مبحث کامل است.
اساساً، شما و یا احتمالاً مسئول هر اقدام، باید به این سؤال توجه کنید که “چه خطایی می‌تواند رخ دهد؟”. سپس باید تخمین بزنید که تا چه حد احتمال دارد این خطا اتفاق بیفتد و درصورتی‌که اتفاق بیفتد، چقدر فاجعه‌بار خواهد بود. پس از انجام این کار، نیاز است اقداماتی صورت گیرد تا رویدادهای احتمالی و یا فاجعه‌بار کمتر رخ‌داده و یا در صورت رخداد، کمتر فاجعه‌بار باشند.
مرحله ۵: به اتفاقات دیگری که در سازمان در حال رخ دادن است و اینکه آیا این اتفاق به راهبرد سازمان کمکی می‌کند یا خیر، دقت کنید.
این کار به‌طور شگفت‌آوری دشوار است. واحدهایی که به راهبرد کلی سازمان کمکی نمی‌کنند و یا در بهترین حالت، توسعه و پیشرفتی در آنها اتفاق نمی‌افتد، معمولاً به این واقعیت و خطری که این وضعیت برای کارشان ایجاد می‌کند، آگاه هستند. بنابراین روش خود را به‌منظور پنهان کردن این وضعیت از سایر افراد اغلب با استفاده از زبان فناوری سطح بالا یا اصطلاحات مدیریتی تغییر می‌دهند. یک مقام سابق خزانه‌داری بیان می‌کند که رویکرد جدیدی در قبال این نوع ابهامات اتخاذ کرده است. اگر همکاران اداری وی نمی‌توانستند به‌سرعت و به‌سادگی توضیح دهند که چه بودجه‌ای برای انجام کار موردنیاز است، بودجه بلافاصله از ترازنامه‌ی این اداره خارج و به خزانه‌داری بازگشت داده می‌شد.
بنابراین، یک ابزار مفید برای مقابله‌ی ساده با اصطلاحات مبهم تقاضای ‘توضیح آسانسوری’ است. از هر واحد یا تیم بخواهید که پیش از رسیدن آسانسور به طبقه‌ی بالا توضیح دهد که دقیقاً چه‌کاری انجام می‌دهد و آن کار چگونه به راهبرد کلی سازمان کمک می‌کند. اصطلاحات خاص و مبهم چیزی نیستند که بتوان در عرض ۳۰ ثانیه آنها را به کار گرفت. درصورتی‌که پاسخ قابل‌قبول نبود، شما تنها یک انتخاب خواهید داشت: کار را حذف کرده یا با این وضعیت کنار بیایید.
مرحله ۶: اقدامات و واحدهایی را که به راهبرد کلی سازمان کمکی نمی‌کنند یا به‌طورجدی به آن آسیب می‌زنند را متوقف کنید.
به احتمال زیاد اکنون بخش قبلی را مطالعه کرده‌اید، این می‌تواند یکی از سخت‌ترین قسمت‌های برنامه‌ریزی عملیاتی باشد. متوقف کردن واحد یا تیمی که به یک جنبش و انگیزه در کار رسیده است، اغلب بسیار دشوار است. افراد ازنظر احساسی به آن کار متعهد شده و همچنین زمان و انرژی زیادی برای متخصص شدن در آن زمینه صرف می‌کنند. بنابراین این موضوع چیزی نیست که تعهد کمی را به دنبال داشته باشد. شاید بهتر باشد به‌جای حذف واحدهایی که کمکی به راهبرد سازمان نمی‌کنند، تنها بر روی حذف واحدهایی تمرکز کنید که به‌طورجدی به راهبرد سازمان آسیب می‌رسانند.
کارهای غیرضروری را متوقف کنید
درصورتی‌که اکثر بخش‌های سازمان یا کل سازمان را در برنامه‌ریزی راهبردی و عملیاتی درگیر کرده باشید، توقف کارهایی که به نتایج راهبردی موردنظر شما کمکی نمی‌کنند می‌تواند برای دستیابی به راهبرد آسان‌تر باشد.
در این صورت، زمینه‌های مشکل برای همه آشکار بوده و تغییر تمرکز می‌تواند به‌طور صریح موردبحث قرار بگیرد. زمانی که راهبرد سازمان توسط ‘عده‌ی خاصی’ به بن‌بست می‌رسد، توقف کار به یک مسئله‌ی واقعی تبدیل‌شده و سایر افراد احساس می‌کنند که توقف کار نوعی تحمیل برای آن‌هاست.
تفکر و برنامه‌ریزی راهبردی خوب می‌تواند از این مشکل پیشگیری کرده و از تمام منابع در دسترس نیز به‌خوبی استفاده کند.
نتیجه
به‌طورکلی در زندگی شخصی و کاری، درصورتی‌که بتوانید وظایف را به بخش‌های قابل‌کنترل بیشتری تقسیم کنید، به‌راحتی پیشرفت خود را ملاحظه خواهید کرد.
هدف شما از برنامه‌ریزی عملیاتی باید شناسایی این بخش‌های قابل مدیریت و افرادی که باید آنها را انجام دهند و سپس اختصاص دادن این وظایف به افراد باشد.
بخش نهایی برنامه‌ریزی عملیاتی، باید شامل نظارت مداوم پیشرفت با توجه به نتایج و عواقب موردنظر باشد. درنهایت، یک برنامه‌ی عملیاتی تنها به‌اندازه‌ی کاری که می‌تواند انجام دهد، خوب است.
برنامه‌ریزی عملیاتی یک مهارت کاربردی از جمله مهارت‌های فردی و بین فردی است. این مهارت نقش مهمی در بهبود فردی و توسعه فردی شما دارد زیرا مستقیما با مقولاتی از جنس مدیریت زمان و مدیریت انرژی و تمرکز و به طور کلی تسلط بر جریان کار در زندگی شخصی و حرفه‌ای مربوط است.
عالی بود