مدیریت مقاومت در برابر تغییر

مدیریت مقاومت در برابر تغییر یعنی چه؟

در هر فرآیند تغییر، میزان مشخصی مقاومت صورت می‌­گیرد. اگر صادقانه بیان کنیم اکثر ما، موجوداتی مبتنی بر عادت هستیم و زمان مشخصی لازم است تا به یک تغییر عادت کنیم. برخی از ما خواه آگاهانه یا ناآگاهانه، زمان بیشتری به این منظور نیاز داریم.

درصورتی‌که در خانه یا محل کار در حال مدیریت یک فرآیند تغییر هستید، خوب است که بدانید مقاومت چگونه می­‌تواند در شما و سایرین ظاهر شود. بهتر است مهارت‌ها و راهبردهایی برای غلبه بر آن در اختیار داشته باشید.

درک مقاومت در برابر تغییر

مقاومت در برابر تغییر می‌­تواند به‌صورت فردی یا سازمانی رخ دهد. مقاومت فردی از سوی افرادی اتفاق می‌­افتد که تحت تأثیر تغییر بوده و اغلب، این مقاومت ناشی از یک ترس ناشناخته و یا نگرانی بابت از دست دادن موقعیت و همچنین عدم داشتن مهارت‌های لازم برای مدیریت وضعیت تغییر­یافته است.

بر اساس اینکه آیا افراد نسبت به رفتار خودآگاه هستند یا خیر (آگاهانه یا ناآگاهانه) و آیا آشکارا رفتار می‌­کنند یا نه (آشکار یا مخفی)، می­‌توان چهار نوع مقاومت در برابر تغییر، تعریف کرد:

• بازمانده قصد نادیده گرفتن فرآیند تغییر را داشته و حتی ممکن است به علت عدم همکاری، متضرر شود.
• کاری که خراب‌کار انجام می­‌دهد آگاهانه است اما نمی‌­خواهد دیگران از آن مطلع شوند. این افراد اغلب، برای به حداقل رساندن چیزهایی که به‌وسیله‌ی تغییر ممکن است از دست بدهند تلاش می­‌کنند. این احتمال وجود ندارد که به‌صورت مستقیم ذهنیت دیگران را نسبت به تغییر، آلوده کنند زیرا معمولاً به‌صورت پنهان عمل می­‌کنند، اما رفتار آن­‌ها می‌­تواند بر دیگران اثرگذار باشد.

• فرد بی‌خرد، فاقد اراده برای پیشبرد تغییر بوده و همواره به سرچشمه­‌ی رفتار خود بازمی­‌گردد.

• معترض مانند خرابکار نسبت به رفتار و عمل خود مطلع است اما بسیار آشکاراتر عمل می‌­کند. این نوع مقاومت به‌راحتی تشخیص داده‌شده و همچنین با احتمال بالایی به سایر افراد نیز سرایت خواهد کرد.

مقاومت سازمانی می‌­تواند ناشی از عدم تطابق بین مأموریت، اهداف یا فرهنگ‌ سازمانی و طرحی که برای تغییر وجود دارد، باشد، همچنین می­‌تواند ناشی از عدم وجود منابع برای تحقق تغییر و یا حتی داشتن احساس نوستالژی نسبت به روش‌­های پیشین باشد.

مقاومت سازمانی همچنین می­‌تواند ناشی از مقاومت فردی افراد ارشد سازمان باشد که از قدرت سازمانی خود برای جلوگیری از تغییر استفاده می­‌کنند.

موانع حل مسئله و تغییر

حل مسئله، یکی از بخش­های ضروری ایجاد تغییر است اما موانع محتمل گوناگونی وجود دارند که می‌­توانند حل مسئله و بنابراین فرآیند تغییر را به تأخیر انداخته و یا متوقف کنند.

این موانع می­‌توانند شامل موارد زیر باشند:

• موانع ادراکی

این موانع با ناتوانی در شناسایی مشکلات مرتبط هستند، از قبیل رفتار کلیشه‌­ای، عدم توجه به وضعیت از زاویه­‌ دید دیگران، سربار اطلاعاتی و نگاه کردن به مشکلات با دید کوته­‌بینانه.

• موانع احساسی

این موانع شامل ترس از ریسک کردن، عدم تحمل موارد نامعلوم، ‘نه’ گفتن زودهنگام و زمان ندادن به ایده‌­ها برای رشد، هستند.

• موانع فرهنگی

این موانع موارد زیر را شامل می­‌شوند:

موضوعات نهی شده، بیش‌ازحد جدی گرفتن مسائل، عدم کنترل انرژی خلاقانه، تمرکز بیش‌ازحد بر منطق، یا به‌شدت تکیه داشتن بر رسوم رایج.

• موانع محیطی

شامل عدم‌حمایت، عدم پذیرش انتقاد یا عدم توانایی در گوش دادن به دیگران.

• موانع ذهنی

این موانع به فرآیندهای تفکر فردی و استفاده­‌ی نامناسب از مفاهیم و تحلیل‌­ها اشاره داشته که می‌­توانند شامل استفاده­‌ نادرست از زبان، عدم انعطاف و فقدان اطلاعات صحیح باشند.

برای اطلاعات بیشتر درباره­‌ی مبحث حل مسئله، صفحه‌ی “مهارت‌­های حل مسئله” را مطالعه کنید.

غلبه­ بر مقاومت در برابر تغییر

یکی از ابزار مفید برای تشخیص چگونگی غلبه بر مقاومت در برابر تغییر، روش تجزیه‌ و تحلیل میدان نیرو است.

این ابزار، وضعیت را تجزیه‌ و تحلیل کرده و روش ساخت­‌یافته‌­ای به‌منظور بررسی چگونگی غلبه بر مهم‌ترین مقاومت­‌ها ارائه می­‌دهد.

تجزیه‌ و تحلیل میدان نیرو

گام‌­های رسیدن به موفقیت

۱٫ مشکل فعلی در ایجاد تغییر را به‌دقت مشخص کنید، شامل نقاط ضعف و قوت و وضعیت مطلوب.

۲٫ تمامی نیروهای ‘کمک‌کننده’ و ‘مقاومت­‌کننده’ را فهرست کنید. این نیروها می‌­توانند مربوط به افراد، وضعیت اقتصادی، زمان، منابع، محیط خارجی یا فرهنگ‌ سازمانی و یا موضوعات دیگری باشند.

۳٫ آن‌­ها را به ترتیب قدرت نفوذشان رتبه‌­بندی کنید. می‌­توانید از مقیاس ۱ تا ۱۰ استفاده کرده و یا طبقه‌بندی ساده‌­تری مانند قوی، متوسط یا ضعیف را به کار ببرید، اما اطمینان حاصل کنید که به این نیروها به‌صورت نسبی فکر می­‌کنید.

۴٫ یک نمودار میدان نیرو رسم کرده و نیروهای کمک‌کننده را در یک سمت و نیروهای مقاومت‌کننده را در سمت دیگر قرار دهید. برای هر نیرو، فلشی رسم کنید که طول یا ضخامت آن نشان‌دهنده‌ی قدرت آن باشد. سپس در مورد هرکدام تصمیم بگیرید که آیا مهم، خیلی مهم یا غیر مهم هستند.

۵٫ هر نیرو را تجزیه‌وتحلیل کنید. به ازای هرکدام از نیروها که با عنوان مهم یا خیلی مهم مشخص‌شده‌اند، ببینید که چگونه می‌­توان آن را به‌عنوان یک نیروی کمک‌کننده تقویت و یا به‌عنوان یک نیروی مقاومت‌کننده تضعیف کرد.

۶٫ در مورد یافته‌­های خود با دیگران گفت­‌وگو کنید و بر سر یک راه عملی که به نظر می‌­رسد احتمالاً منجر به تغییر موردنظر می­‌شود، مثلاً، شناسایی منابع، توافق کنید.

۷٫ درنهایت، یک برنامه یا طرح عملیاتی را آماده کنید. برای اطلاعات بیشتر در این زمینه، صفحه‌ی “برنامه‌­ریزی عملیاتی” را مطالعه کنید.

راهبردهای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر

به‌طورکلی ۶ راهبرد برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر وجود دارد که پس از تحلیل نیروهای مقاومت‌کننده باید به آن­ها توجه داشته باشید.

آموزش و ارتباط

این راهبرد شامل توضیحاتی است مبنی بر این‌که چرا نیاز است تا تغییرات، صورت گرفته و ارتباطات به‌طور مکرر برقرار شوند تا مطمئن شویم که همه‌­ی افراد به‌طور کامل از برنامه­‌ی تغییر، آگاهی دارند.

همچنین این راهبرد در مواقعی که تجزیه‌وتحلیل و اطلاعات کافی وجود ندارد مفید خواهد بود زیرا افراد را مجاب می‌کند که نیاز به تغییر وجود دارد. بااین‌حال، این کار می­‌تواند بسیار وقت­‌گیر باشد.

برای کمک گرفتن از این راهبرد، صفحات “مهارت­‌های برقراری ارتباط“، “صحبت کردن مؤثر” و “مهارت­‌های نفوذ و ترغیب” را مطالعه کنید.

مشارکت و دست داشتن

این راهبرد تا حد ممکن مشارکت فعال همه‌­ی افراد در بیشتر فرآیندهای تغییر را شامل می‌­شود که باید با بازخوردهای منظم پشتیبانی شود.

مشارکت، منجر به تعهد بهتر شده و به‌ویژه در مواقعی که رهبران به‌تمامی اطلاعات موردنیاز برای برنامه­‌ریزی تغییر دسترسی ندارند، سودمند خواهد بود. بااین‌حال، این امر به‌منظور اطمینان از اینکه همه­‌ی تغییرات با راهبرد یا چشم‌انداز کلی سازگار هستند، نیاز به بررسی دقیق دارد.

صفحات “تفکر راهبردی“، “کار در گروه‌­ها” و “ارائه و دریافت بازخورد” می‌­توانند در این زمینه کمک‌کننده باشند.

تسهیل و پشتیبانی

این راهبرد شامل پشتیبانی مثبت از افراد در موقعیت­‌های جدید است که به آن­ها این امکان را می‌­دهد تا نقش‌­ها و نیازمندی‌های شغلی خود را برآورده کنند.

این راهبرد می‌­تواند شامل مشاوره و آموزش باشد که بسیار گران بوده و الزاماً نتایج مطلوبی نیز در بر ندارد. ممکن است نیاز باشد تا برای دستیابی به این راهبرد از بیرون سازمان کمک طلب نمایید، زیرا این نوع پشتیبانی اغلب به‌وسیله‌ی یک فرد بیگانه و بی‌طرف به بهترین شکل ارائه می‌­شود. این راهبرد در ترکیب با حداقل یکی از راهبردهای دیگر، می‌­تواند بهترین انتخاب باشد.

مذاکره و توافق

راهبرد مذاکره و توافق، شامل گوش دادن به همه‌­ نکات مثبت و منفی که توسط افراد تحت تأثیر تغییر مطرح می­‌شوند و همچنین تجزیه‌وتحلیل آن­ها بوده که منجر به رسیدن به توافق‌­های واقع‌بینانه و قابل‌قبول می­‌شود.

از این راهبرد زمانی استفاده کنید که مقاومت از یک گروه مشخص که به‌راحتی قابل‌شناسایی است و ممکن است درنتیجه‌ی تغییر چیزی را از دست بدهد، ناشی شده باشد، اما مطلع باشید که استفاده‌­ی زیاد از این راهبرد می­‌تواند پرهزینه باشد.

به‌کارگیری و دعوت به همکاری

این راهبرد شامل استفاده از قدرت­‌های در دسترس است تا اطمینان حاصل شود که تمامی افرادی که تحت تأثیر تغییر هستند عقاید و ایده‌­های خود را بیان می‌­کنند.

به‌عنوان‌مثال، در یک محیط کاری، از کارکنان برای پیوستن به گروه­‌های مرکزی دعوت به عمل‌آورید، این کار باعث افزایش آگاهی از وضعیت فعلی شده و روحیه کارکنان را افزایش و مقاومت را کاهش خواهد داد. همچنین این راهبرد گاهی از اوقات باهدف نه‌چندان مثبتی نیز به کار می­‌رود: به‌منظور درگیر کردن رهبران مقاومت در تغییر و تضعیف موقعیت آن­ها که درنهایت منجر به از دست رفتن اعتبار آن­ها در بلندمدت خواهد شد.

تهدید ضمنی و صریح

این راهبرد تنها باید به‌عنوان آخرین راه‌حل مورداستفاده قرار گیرد، زیرا می­‌تواند باعث کاهش روحیه و همچنین کاهش احساس ارزش در افرادی که تحت تأثیر فرآیند تغییر قرار دارند، شود.

بااینکه این راهبرد می­‌تواند بر مقاومت غلبه کند، هزینه‌­ی آن برای سازمان و افراد بسیار گزاف خواهد بود. اگر زمان لازم وجود داشته باشد، استفاده از روش مذاکره رویکرد مناسب­تری است.

درنهایت…

تقریباً هیچ فرآیند تغییر بزرگی بدون وجود مقاومت اتفاق نخواهد افتاد.

اکثر ما راجع به اینکه آیا قادر خواهیم بود تا در دنیای تغییریافته از عهده مسائل برآییم یا نه و همچنین در مورد از دست دادن احتمالی موقعیت خود نگران خواهیم بود و این نگرانی‌ها اغلب خودشان را به‌صورت مقاومت در برابر تغییر نشان می‌­دهند.

برای همه­‌ی افرادی که یک تغییر را مدیریت می‌­کنند، خواه این تغییر شخصی باشد یا سازمانی، چالش موجود این است که مقاومت موجود در برابر این تغییر را شناسایی کرده و راه‌­های مثبت غلبه بر آن را بیابند.

در پایان ذکر این نکته ضروری است که بر خلاف آنچه در ظاهر به نظر می رسد، در بسیاری از موارد، تغییر خودتان خیلی مشکل‌تر از تغییر محیط یا اطرافیان است. در واقع آنچه به تجربه ثابت شده این است که بسیاری از افرادی که تغییرات بزرگ و عمیقی در نزدیکان و اطرافیان و حتی جامعه خود داشته‌اند، ابتدا تغییر را از خودشان شروع کرده‌اند. به عنوان نمونه، اصلی‌ترین گام در توسعه فردی که همان مدیریت زمان، انرژی و تمرکز است، جز با تغییر عادت‌های غلط و جایگزین کردن آنها با عادت‌های درست نمی‌تواند شروع شود.