توسعه فردی – بهبود فردی آموزش مهارت‌های بهبود و توسعه فردی
پیاده‌سازی و ایجاد تغییر چگونه انجام می‌شود؟
رهبری یا مدیریت یک فرآیند تغییر سازمانی، می‌تواند چشم‌اندازی نگران‌کننده باشد. چراکه شکست در این زمینه بسیار جنبه‌ی عمومی داشته و آشکار خواهد بود.
با درک برخی از مدل‌های کارآمد تغییر، در دسترس بودن ابزارها و روشهای تحلیلی خوب و مهارت‌های انسانی قوی، باید در هدایت یک فرآیند تغییر به سمت یک نتیجه‌ی موفقیت‌آمیز به‌خوبی عمل کنید.
فقط باید به خاطر داشته باشید که تغییر، یک فرآیند زمان‌بر است. در یک فرآیند تغییر بزرگ، اغلب سازمان‌ها معتقدند که تغییرات بین دو تا سه سال زمان خواهد برد. درواقع، به‌منظور جا افتادن این تغییرات در فرهنگ سازمان، برخی از مواقع زمان بیشتری نیز خواهد برد.
عامل تغییر
اصطلاح ‘عامل تغییر’، اغلب به شخصی اطلاق می‌شود که مسئول ایجاد تغییر است.
یک عامل تغییر، معمولاً شخصی بیرون از محیط سازمانی یعنی محیطی که تحت تأثیر تغییر قرار دارد، است. این فرد اغلب، شخص بی‌طرفی است که به‌عنوان مشاور خارجی برای مدیریت یا تسهیل فرآیند تغییر و فراهم کردن مهارت‌های تحلیلی برای ایجاد تغییر در سازمان حضور دارد.
چرا تلاش‌های مبنی بر تغییر با شکست روبه‌رو میشوند؟
یکی از راه‌های خوبی که برای درک چگونگی ایجاد تغییرات موفق وجود دارد این است که به تغییرات ناموفق بنگرید و ببینید چه اشتباهاتی در آنها رخ‌داده است.
جان کاتر، یکی از متخصصین مدیریت تغییر، تعداد بسیار زیادی از تغییرات ناموفق را بررسی کرده و فهرستی متشکل از هشت دلیل مبنی بر اینکه چرا این تغییرات با شکست مواجه شدند، ارائه داد.
هشت دلیل کاتر برای تغییرات ناموفق عبارت‌اند از:
۱٫ عدم ایجاد احساسی قوی مبنی ضرورت تغییر. مردم باید باور کنند که تغییر واقعاً ضروری است، در غیر این صورت فرآیند تغییر بسیار زجرآور خواهد بود.
۲٫ عدم ایجاد یک اتحاد قدرتمند که در برابر مقاومت افراد اهرمی برای جلب موافقت هرچه سریع‌تر آنان باشد.
۳٫ فقدان یک چشم‌انداز واحد، به‌طوری‌که تلاش‌ها برای تغییر به‌صورت جداگانه انجام میشوند، زیرا افراد هرکدام چشم‌انداز خود را ایجاد کرده و یا اصلاً آن را رها می‌کنند، زیرا نمی‌دانند دقیقاً می‌خواهند به کجا برسند.
۴٫ عدم انتقال چشم‌انداز به‌طور کافی و اغلب با ضریب ده یا بیشتر. کاتر متوجه شد که صرف‌نظر از اینکه مدیران اجرایی تا چه حد معتقد بودند که در مورد اتفاقی که در حال وقوع است با همه‌ی افراد صحبت کرده‌اند، اکثر افراد هنوز از این موضوع اطلاع کاملی نداشتند.
۵٫ عدم حذف موانع چشم‌انداز جدید. این موانع ممکن است به بزرگی ساختار یک سازمان باشد که با نحوه‌ی عملکرد خود تغییرات را با شکست مواجه می‌کند و یا به کوچکی یک شخصی که با روش کار خود چشم‌انداز جدید را از بین می‌برد. بدون حذف موانع، تغییر متوقف خواهد شد.
۶٫ عدم برنامه‌ریزی منظم و ایجاد موفقیت‌های کوتاه‌مدت. هرکسی نیاز دارد تا تعدادی موفقیت که سریع به دست خواهند آمد را تجربه کند. در غیر این صورت اعتمادبه‌نفس خود را ازدست‌داده و فرآیند تغییر را متوقف خواهد کرد.
۷٫ اعلام زودهنگام پیروزی که افراد را سست می‌کند. رهبران تغییرات موفق از بردهای کوتاه‌مدت برای هدایت سازمان به سمت تغییرات بزرگتر و سخت‌تر استفاده می‌کنند.
۸٫ عدم ایجاد تغییرات به‌نحوی‌که بخشی از فرهنگ سازمان شوند، یعنی بخشی از راهکارهایی که در سازمان انجام میشوند. تا زمانی که این مرحله حاصل نشود، تغییر، در سازمان تثبیت نخواهد شد.
این هشت خطا به‌صورت معکوس درآمدند و منجر به پدید آمدن فرآیند تغییر هشت مرحله‌ای کاتر در سازمان‌ها شدند. بااین‌حال، مدل‌های بسیار دیگری برای تغییر وجود دارند که اکثراً مشابه با این فرآیند هستند، برای اطلاعات بیشتر به صفحه‌ی “درک تغییر” را مطالعه کنید.
اخطار!
در هر فرآیند تغییر و درواقع در هر سازمان، جنبه‌هایی وجود دارند که قابل‌مشاهده و موردبحث و توجه هستند، از قبیل طرح‌ها، ساختارها و قراردادهای نوشته‌شده.
همچنین بسیاری از جنبه‌های دیگر وجود دارند که مخفی هستند و با عنوان موضوعات پنهان نیز شناخته میشوند. از قبیل سیاست‌های اداری، تزلزل، مقاومت در برابر تغییر، فرهنگ‌سازمانی و مسائل و مشکلات افراد.
این جنبه‌های پنهان معمولاً بسیار بزرگتر از جنبه‌های قابل‌مشاهده‌ی سازمان بوده و درصورتی‌که شناسایی و برطرف نشوند فرآیند تغییر را از خط خارج خواهند نمود.
مهارت‌ها و روش‌هایی برای رخ دادن تغییر
بدیهی است که مهارت‌ها، ابزار و روشهای مفیدی وجود دارند که در گذر از هشت مرحله‌ی تغییر به شما کمک خواهند نمود.
برای درک بیشتر از وضعیت، نیاز دارید تا مهارت‌های تحلیلی قدرتمندی را در خود توسعه دهید. بسیار مهم است که از ابزارهای مناسب برای این زمینه استفاده کنید. دو محیط اصلی برای تجزیه‌وتحلیل تغییر وجود دارند: محیط خارجی و محیط داخلی سازمان.
محیط خارجی اغلب یک محرک مهم برای تغییر است. دو ابزار اصلی برای تجزیه و تحلیل محیطی به کار می‌روند: PESTLE و پنج نیروی پورتر (Porter). این ابزار اجازه میدهند تا نگاهی ساختار یافته به اجزای موجود در محیط که بر سازمان تأثیر می‌گذارند، داشته باشید، به‌گونه‌ای که مشخص می‌کند تلاش‌ها برای تغییر در کجای سازمان باید متمرکز شوند.
تجزیه‌وتحلیل PESTLE، جنبه‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فنی، محیطی و قانونی (یا مقرراتی) محیط خارجی را موردتوجه قرار می‌دهد.
پنج نیروی پورتر
پنج نیروی پورتر، نیروهایی که رقابت صنعت را شکل میدهند موردبررسی قرار می‌دهد. این نیروها عبارتند از: قدرت مشتری (خریدار)، قدرت فروشنده، تهدید ناشی از ورودی‌های جدید به صنعت، تهدید ناشی از کاهش تقاضا در بازار.
موضوع مهم این است که باید زمان لازم را برای انجام تحقیقات خود اختصاص داده و همه‌ی اطلاعات موردنیاز را جمع‌آوری کنید.
زمانی که به محیط داخلی سازمان توجه می‌کنید، احتمالاً حیاتی‌ترین جنبه‌ی آن، فرهنگ سازمان است. یک ابزار سودمند برای آن، فرهنگ سازمانی است که اطلاعات بیشتر در این زمینه را می‌توانید در صفحه‌ی “درک تغییر” مشاهده کنید.
در این بخش، متوجه خواهید شد که پرسیدن سؤالات زیاد و با دقت گوش دادن به پاسخ‌هایی که دریافت می‌کنید و همچنین توجه به ارتباطات غیرکلامی، سودمند خواهد بود.
اخیراً، ایده‌ی سیستم‌های پیچیده منجر به توسعه‌ی ابزارهایی از قبیل تصاویر غنی شده است. این ابزار بر پایه‌ی روشهای قدیمی‌تر همچون طوفان فکری بناشده و به معنای رسم تصویری از چگونگی مشاهده‌ی سازمان یا موقعیت است. در این تصاویر می‌توانید از لغات، نمادها، اشکال و تصاویر، رنگ‌ها و غیره استفاده کنید. این کار به نظر ساده می‌رسد اما طراحی سمت راست مغز که خلاق‌تر بوده نسبت به سمت چپ مغز که منطقی‌تر است، جنبه‌های فکری متفاوتی را برای شما به ارمغان خواهد آورد. ممکن است این کار ازنظر شما احمقانه باشد، اما می‌تواند کمک کند تا به موضوعات به‌طور متفاوتی بنگرید.
یک مدیر تغییر ماهر، دارای مهارت‌های برقراری ارتباط قوی، هوش هیجانی و همچنین مهارت‌های تسهیل‌کننده است. این مدیران همچنین نیاز دارند که در تمامی مواقع خوب و بد، قادر به ایجاد انگیزه در دیگران باشند، صفحه مهارت‌های ایجاد انگیزه (مهارت‌های انگیزشی) اطلاعات بیشتری در اختیار شما قرار می‌دهد.
مانند مدیریت ریسک و مدیریت پروژه، مدیریت تغییر چیزی نیست که بتوانید آن را به‌تنهایی انجام دهید. قادر بودن به تسهیل گفت‌وگو در هر دو مقیاس بزرگ و کوچک یک مهارت ضروری محسوب می‌شود.
ممکن است بخواهید روش‌هایی از قبیل ‘بحث گروهی’ و ‘فضای باز’ را امتحان کنید.
این روش‌ها به‌شدت بر نظریه‌ی پیچیدگی و ایده‌ی سیستم‌های خودسازمان‌ده تکیه دارند. ایده‌ی سیستم‌های خودسازمان‌ده می‌تواند کمی هراس‌آور باشد اما ارزش کمی توجه را دارد. این ایده بر این اساس استوار است که اکثر سیستم‌های طبیعی خودشان به‌تنهایی درنهایت، سازماندهی میشوند.
برای درک بهتر به روشی فکر کنید که به نظر می‌رسد در آن مهم‌ترین مکالمات واقعی یا رویدادها در یک سازمان در زمان‌های استراحت اتفاق می‌افتند. نقش تسهیل‌کننده این است که فضایی را برای این منظور فراهم کرده، قوانین بسیار کمی را وضع کند و سپس اجازه بدهد تا گفت‌وگوها صورت بگیرند. شرکت‌کننده‌ها در این گفت‌وگو وظیفه‌ی مواردی که اتفاق می‌افتند را بر عهده می‌گیرند.
این روش‌ها در مواقعی که نیاز است یک چشم‌انداز واضح برای تغییر ایجاد شود، بسیار قوی هستند، زیرا اجازه میدهند که چشم‌انداز از پایین به بالا ایجاد شود. همچنین این روش‌ها در نقاطی که تغییراتی رخ‌داده اما تغییرات بیشتری موردنیاز است، برای یافتن راهکارهایی برای هدایت تغییر و کنترل آن سودمند هستند.
اصولی که در ادامه بیان میشوند مکالمات را به سمت عمومی‌تر شدن سوق میدهند: هرکسی که مکالمه می‌کند، فرد مناسبی است، هرزمانی که مکالمه رخ می‌دهد، زمان مناسبی است و دلیلی وجود ندارد که بخواهیم فرد دیگری نیز آنجا باشد.
و درنهایت…
به خاطر داشته باشید که با گام‌های کوچک و موفقیت‌های سریع، مردم بسیار راحت‌تر تغییر را درک کرده و می‌پذیرند، درست برعکس زمانی که تغییرات بزرگ و بدون لذت و خرسندی اتفاق می‌افتند. همچنین به خاطر داشته باشید که فرآیند تغییر زمان‌بر است. از قلم انداختن مراحل تغییر تنها منجر به تأخیر یا حتی متوقف شدن فرآیند تغییر در آینده خواهد شد.
کسب مهارت در پیاده‌سازی و ایجاد تغییر یکی از مهارت‌های بسیار مهم بین‌فردی به ویژه برای مدیران و صاحبان کسب و کار بوده و یک المان موثر در زمینه بهبود فردی و توسعه فردی می‌باشد. همچنین توانایی ایجاد تغییر در خود و ترک عادت‌های مخرب، می‌تواند در مدیریت زمان، انرژی و تمرکز بسیار کارگشا و موثر باشد.