توسعه فردی – بهبود فردی آموزش مهارت‌های بهبود و توسعه فردی
آنچه هر رهبری باید در مورد انگیزش افراد بداند
بیشتر رهبران کسب‌وکار در مورد آبراهام مازلو و هرم زیبای او شنیده‌اند.
مازلو عوامل انگیزشی برای انسان را شرح میدهد و با وجود اینکه کار او در مورد نقدهای بسیار زیادش از مقوله‌های مختلف، همواره با انتقاد روبه‌رو بوده است، یک منطق قوی و جذاب در نظریه‌ی او وجود دارد. متأسفانه این نظریه آن‌طور که باید، برای رهبران در انگیزه دادن به افراد در کارهای روزمره کمک کننده نیست.
یک واقعیت: همه‌ی افراد در سازمان شما انگیزه به دست می‌آورند.
سؤال بزرگ این است که آیا آنها برای انجام کاری که شما به عنوان رهبرشان از آنها خواسته‌اید ترغیب می‌شوند؟
اگر کاری که شما از آنها خواسته‌اید را انجام نمی‌دهند، به این معنا نیست که هیچ کاری انجام نمی‌دهند، بلکه می‌توانند به‌سادگی برای انجام کار دیگری انگیزه پیدا کنند.
سه عادت ساده وجود دارند که شما به‌عنوان یک رهبر می‌توانید به‌منظور انگیزه بخشیدن به افراد، به نمایش بگذارید تا به‌صورت داوطلبانه از شما پیروی کنند.
۱٫ قدردانی خود را نشان دهید
این کار به افراد انگیزه میدهد که تلاش‌هایی شایسته‌ی تقدیر داشته باشند. قدردانی صرفاً به معنای ‘پرداخت’ نیست، بلکه به معنای توجه و نظر دادن درباره‌ی کار افراد است. نیازی نیست که یک کارنمایشی بزرگ انجام دهید یا یک پاداش خاص یا جایزه‌ی با ارزشی در نظر بگیرید، تنها یک ‘متشکرم’ ساده که شخصاً بیان می‌کنید، کافی است.
تحقیقی که توسط دن آریلی (Dan Ariely) و با کمک موسسه‌ی MIT انجام شد، نشان میدهد افرادی که از کارشان قدردانی نمی‌شود برای اینکه به‌اندازه‌ی افرادی که از کارشان تقدیر می‌شود بهره‌وری داشته باشند باید دو برابر به آنها پرداخت کرد! در این حالت ازلحاظ اقتصادی، شرایط سختی به وجود خواهد آمد.
زمانی که مردم می‌بینند تلاش‌شان به‌طور کامل نادیده گرفته‌شده یا پنهان و نابود می‌شود، علاقه‌ی خود را به کار از دست می‌دهند. ‘قهرمانان ستایش نشده‌ی’ امروز تبدیل به فراری‌ها یا خرابکارهای فردا خواهند شد.
البته درصورتی‌که رهبر یک سازمان بزرگ هستید، به‌ندرت افرادی را که برای شما کار می‌کنند می‌بینید. نشان دادن قدردانی از تلاش‌های آنها توسط شخص شما و به‌طور منظم، آسان نیست، بلکه زمان و تلاش بسیاری را می‌طلبد.
اگر در چنین موقعیتی قرار دارید، سه عادت زیر می‌توانند به شما کمک کنند:
۱٫ قدردانی خود را نسبت به تلاش‌های کارمندان‌تان برای آماده‌سازی گزارش‌های فوری، نشان دهید. از آنها بخواهید تا قدردانی شما را به سایرین نیز برسانند.
۲٫ هرجایی که با افرادی خارج از سازمان روبه‌رو بودید، مانند رسانه‌ها، سهامداران یا مشتریان، برای اشاره به قدردانی خود از کارمندان‌تان تلاشی آگاهانه داشته باشید. اطمینان حاصل کنید که کارمندان خود را نزد دیگران بزرگ و گرامی می‌دارید.
۳٫ ‘مدیریت به‌وسیله‌ی سرکشی باعلاقه’ را تمرین کنید. یک راه عالی برای قدردانی از همکاری و مشارکت افراد این است که به کار آنها علاقه نشان دهید، یعنی بیشتر از آنکه قضاوت کنید از آنها در مورد کارشان سؤال بپرسید.
۲٫ به افراد خود کمک کنید تا در مهارت‌های خود به تسلط برسند
در ابتدای عصر مدرن تولید انبوه، توجه تنها بر ‘کارایی’ بود. کل کار به کارهای کوچک و تکراری تقسیم می‌شد و هر فرد به‌تنهایی بر روی کار خود مشغول بود. ممکن بود کارمندان تمام ۴۸ ساعت کاری در یک هفته را به کار کردن بر روی چرخ جلویی سمت چپ یک ماشین بگذرانند ولی هیچ‌گاه یک ماشین کامل را نبینند.
این امر زمانی که شرکت در حال تولید خودروها بوده و کارمندان آموزش کمی دیده بودند و دسترسی ناچیزی به اطلاعات داشتند، عادی محسوب می‌شد.
امروزه کارمندان آموزش‌های بیشتری دیده‌اند و نسبت به قبل اطلاعات زیادی در اختیاردارند. همچنین آرزوهای بزرگتر و بلندمدتی دارند. این احتمال وجود دارد که آنها خدمات مبتنی بر دانشی را به مشتریان ارائه دهند. تولید بنیادی به‌احتمال‌زیاد توسط ماشین‌آلات انجام خواهد شد.
توسعه‌ی تسلط افراد درزمینه‌ی شغلی که انتخاب کرده‌اند، به معنای این است که می‌خواهند همگام با سرعت تغییرات، حرکت کنند. آنها همچنین می‌خواهند تا دانش و مهارت خود را بهبود بخشیده و تجربه‌ی بیشتری کسب کنند. این بدان معنا نیست که شما به‌عنوان یک رهبر باید همه‌ی آنها را به دوره‌های آموزشی گران و بلندمدت بفرستید.
سه عادتی که کمک می‌کنند محیطی ایجاد کنید که افراد در کار خود به تسلط دست پیدا کنند عبارت‌اند از:
۱٫ کشف زمینه‌های ناشناخته و یادگیری از آنها را در میان بخش‌ها و تیم‌های خود تشویق کنید. جابجایی شغلی یا شبیه‌سازی شغلی به افراد کمک خواهد کرد که درک بیشتری از سازمان کسب کرده و دید جدیدی نسبت به مشکلات و روش‌های قدیمی به دست آورند. به جای استخدام مشاور برای بهبود کارایی و فرآیندها، کارمندان خود را تشویق کنید تا خودشان این کار را انجام دهند. هنگامی که پیشنهادی ارائه می‌دهند از آنها قدردانی کرده و در صورت امکان به آنها عمل کنید. اجازه دهید تا افرادتان قضاوت کنند که چه‌کاری جواب میدهد و چه‌کاری نه.
۳٫ “یادگیری غیررسمی” را تشویق کنید:
“خوشبختانه ۷۰ درصد از توسعه و پیشرفت مربوط به تجارب حین کار و کار بر روی وظایف و مشکلات بوده، ۲۰ درصد مربوط به بازخورد و سازماندهی نمونه‌های مثبت و منفی بازخورد که موردنیاز هستند و ۱۰ درصد نیز مربوط به دوره‌های آموزشی و مطالعات است.“
لومباردو و آیکینگر، ‘ برنامه‌ریزان توسعه‌ی معماری شغلی’
بنابراین افراد را تشویق کنید تا برای مدت کوتاهی هم که شده، مسئولیت‌هایی بالاتر از سطح خودشان بپذیرند.
- افراد و تیم‌ها را به تعیین چالش، ترغیب کنید (نه اهداف برتر، بلکه چالش‌هایی برای بهبود و حل مسائل و یادگیری و بروز مهارت‌های جدید).
- افراد و تیم‌ها را تشویق کنید تا به دنبال بازخورد عملکرد خود و تجزیه و تحلیل و یادگیری از تجارب خوب و بد خود باشند. (این امر کمی چالش‌برانگیز است، تجزیه‌وتحلیل تجارب بد می‌تواند اغلب شبیه ترتیب دادن جلسات انتقادی و سرزنش‌آمیز باشد، تجزیه‌وتحلیل تجارب خوب نیز چیزی شبیه تلف کردن وقت به نظر خواهد رسید… “این کار که به‌خوبی پیش رفته است، چرا باید تجزیه‌وتحلیل شود؟”)
- افراد را تشویق کنید که مطالعه کنند، خود را محک بزنند و از وب و رسانه‌های اجتماعی به‌منظور به‌روز نگه‌داشتن اطلاعات خود از آخرین پیشرفت‌ها و فعالیت‌های رقیب، استفاده کنند.
۳٫ یادگیری رسمی را در پیش بگیرید
به‌منظور ارائه‌ی آموزش‌های داخل شرکت، پول و تلاش هوشمندانه را به کار بگیرید. از افراد برای کسب مدارک مربوطه، حمایت مالی به عمل‌آورید.
۴٫ یک تصویر کلی از سازمان را به اشتراک بگذارید
اغلب بیان می‌شود چیزی که یک مدیر را از یک کارمند جدا می‌سازد، توانایی درک حقایق کلی و مهم است.
این امر یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های یک مدیر محسوب می‌شود، اما به این معنا نیست که افرادی که در سلسله‌مراتب پایین‌تری قرار دارند با درک این تصویر کلی از سازمان، ترغیب نمی‌شوند.
یک داستان قدیمی در رابطه با بازدید از ناسا وجود دارد که در دهه‌ی ۱۹۶۰ یک بازرس از سرایداری که در حال جارو کردن زمین در ناسا بود می‌پرسد “چه‌کاری انجام می‌دهی؟” و سرایدار پاسخ میدهد “به یک نفر کمک می‌کنم تا به روی ماه قدم بگذارد”. (قطعاً این داستان واقعی نیست، چراکه این اتفاق بر روی کره‌ی زمین افتاده بود!!!)
اما به‌عنوان یک مثال، این داستان به این نکته اشاره دارد که آگاهی از هدف کلی سازمان، چه تأثیری بر انگیزش افراد می‌گذارد و همچنین نشان میدهد چگونه یک کار کوچک در شکل‌گیری آن هدف بزرگ تأثیرگذار است. درواقع سرایدار ایده‌ی بسیار خوبی داشت از اینکه چگونه سازمان به‌عنوان یک کل، نیل آرمسترانگ را متقاعد می‌کرد که یک قدم کوچک می‌تواند منجر به یک جهش بزرگ شود.
اکثر مدیرعامل‌ها این اطلاعات را با همکاران خود در تیم مدیریت ارشد به اشتراک می‌گذارند. برای ایجاد محیطی که به همه‌ی افراد انگیزه‌ی لازم را بدهد نیاز است که اطمینان حاصل کنید این پیام‌ها به‌سرعت و به‌صورت پی‌درپی به همه‌ی کارمندان شما ازجمله سرایدار منتشر می‌شود.
در پایان یادآور می شویم که کسب مهارت در ایجاد یک محیط انگیزشی یکی از فاکتورهای بسیار مهم در بهبود فردی و توسعه فردی شما به شمار می رود.