توسعه فردی – بهبود فردی آموزش مهارت‌های بهبود و توسعه فردی
درک تغییر یعنی چه؟
این صفحه به بررسی برخی از نظریه‌های اصلی تغییر می‌پردازد. درک ماهیت تغییر به شما در مدیریت مؤثرتر آن، کمک خواهد نمود.
سیر تکاملی نظریه‌های مدیریت تغییر را از دیدگاه‌های مهندسی در اوایل قرن بیستم، دیدگاه‌های بیولوژیکی و تفسیری در دهه‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۸۰ تا نظریه‌ی پیچیدگی در دهه‌ی ۱۹۹۰، دنبال کنید.
تنها یک راه مناسب به‌منظور مدیریت تغییر وجود ندارد، بلکه دیدگاه‌های بسیاری در این زمینه موجود است. برخی از دیدگاه‌ها برای برخی از افراد و موقعیت‌ها کاربرد داشته و سایر دیدگاه‌ها نیز برای موقعیت‌ها و مکان‌های متفاوتی مناسب هستند. هرچه بیشتر بتوانید تغییر را درک کرده و متوجه شوید که دیگران نیز چگونه آن را درک و بیان می‌کنند، راحت‌تر به راهی برای مدیریت آن دست خواهید یافت.
نظریه‌های تغییر
مکتب مکانیکی یا مهندسی
این مکتب فکری در اوایل قرن بیستم با انقلاب صنعتی غرب، پدید آمد. با این شرایط، احتمالاً منطقی به نظر میرسد که به تغییر ازلحاظ افزایش بهره‌وری و کارایی توجه شده باشد. اما این مکتب، مکتبی نیست که بتواند به‌تنهایی برای مدت طولانی باقی بماند، اگر به افراد، چه کارمندان و چه مشتری‌ها توجه شود، این دیدگاه جایگاه خود را از دست خواهد داد.
مکتب بیولوژیکی
در دهه‌ی ۱۹۵۰، متخصصان در این زمینه به‌منظور شرح مفهوم تغییر، شروع به استفاده از علوم زیستی و به‌خصوص نظریه‌های تکاملی کردند. آنها در مورد مفاهیم تطابق، تغییر موقعیت، همسویی و هماهنگی به بحث و گفت‌وگو پرداختند. بااین‌حال، نظریه‌ی تغییر تکاملی نیز دارای محدودیت‌هایی است. سیر تکاملی، فرآیندی نیست که یک موجود زنده یا یک جمعیت به‌طور آگاهانه به آن عمل کنند. درواقع تقریباً بعید به نظر میرسد. بنابراین استفاده از تفکر تکاملی به‌عنوان یک اساس برای مدیریت تغییر در ابعاد بزرگ می‌تواند بسیار سخت و نیازمند مهارت‌های خاصی باشد.
مکتب تفسیری
متخصصان و شاغلان در این مکتب شروع به تفکر در مورد تغییر شناختی کردند. مکتب تفسیری در مورد سیستم‌هایی که محتوی و مفهوم را تولید می‌کردند بحث کرد. یک عامل مهم در این زمینه تغییر فرهنگی بود. احتمالاً این موضوع تصادفی نیست که این مکتب در دهه‌ی ۱۹۸۰ یعنی درست زمانی که تغییرات فرهنگی و سیاسی بسیاری در سرتاسر دنیا در حال وقوع بود، پدید آمد. این مکتب بر این نکته که فرآیندهای تغییر به‌سرعت اتفاق نمی‌افتند، تأکید کرد: برای ایجاد جنبش در جهت تغییر، نیاز به زمان داشته و پس‌ازآن نیز باید بتوان آن تغییر را در سازمان نهادینه کرد.
مکتب پیچیدگی
در اواخر قرن بیستم، به‌خصوص درزمینه‌ی فناوری، جهان شروع به تغییری سریع‌تر ازآنچه تاکنون دیده‌شده بود، کرد. روشهای قدیمی مدیریت تغییر که بین پنج تا ده سال برای تثبیت شدن در یک فرهنگ جدید زمان برده بودند دیگر کافی نبودند. بنابراین متخصصان نظریه‌ی پیچیدگی را به‌منظور شرح فرآیند تغییر مطرح کردند. جایی که زمان لازم برای سازماندهی و مدیریت تغییر به روشهای رسمی وجود ندارد، ایده‌ی سیستم‌های خودسازمان‌ده که تمرکزشان بر گفت‌وگو، برقراری ارتباط بین افراد و توانمندسازی است، بسیار جذاب به نظر میرسد.
چرا تغییر رخ می‌دهد؟
اجازه ندهید که این دیدگاه بدبینانه مبنی بر اینکه همه‌ی افراد ترجیح می‌دهند تا به‌تنهایی بر روی سازمان تأثیرگذار باشند، در شما نفوذ کند.
دلایل بسیاری مبنی بر اینکه چرا تغییر برای یک سازمان امری ضروری است، وجود دارد که اغلب با محیط آن سازمان در ارتباط است. از قبیل:
- موقعیت سیاسی، مثلاً یک دولت جدید یا حتی یک سیستم دولتی جدید؛
- جنبه‌های اقتصادی، به‌عنوان‌مثال، وضعیت بازار مالی، اینکه تأمین بودجه تا چه حد برای توسعه‌ی کسب‌وکار میسر است و یا حتی رکود اقتصادی، به این معنا که افراد بسیار کمتری پول خرج می‌کنند؛
- مسائل اجتماعی، برای مثال ویژگی‌های نیروی کار، آیا دارای تحصیلات عالی است یا خیر؛
- جنبه‌های فن‌آوری، مانند تغییرات در فن‌آوری که منجر به توسعه‌ی تلفن‌های هوشمند شد.
تغییرات در یک یا همه‌ی این زمینه‌ها می‌تواند تأثیرات شدیدی بر سودآوری یک شرکت یا سازمان داشته و یا حتی تهدیدی برای بقای آن سازمان محسوب شود. ممکن است سازمان‌ها نیاز داشته باشند تا به‌منظور بقا، به‌طور چشمگیری تغییر کنند.
تغییر دگرگون ساز
اکثر سازمان‌ها و افراد همواره در وضعیت تغییر دائمی هستند: سازگاری‌های جزئی به‌منظور اطمینان از اینکه از عهده‌ی تغییرات موردنیاز روزانه یا هفتگی بر خواهند آمد. این تغییرات عمدتاً مانند یک بخش طبیعی از زندگی، نامحسوس بوده و نمایانگر تغییر تکاملی هستند. در این مقاله ما به بررسی تغییرات دگرگون ساز و بزرگ می‌پردازیم.
برای یک فرد، این تغییر می‌تواند انتقال به یک شهر جدید برای شروع یک شغل جدید باشد.
برای یک سازمان، تغییر دگرگون ساز ممکن است حرکت از تمرکز بر محصول به توسعه‌ی یک سرویس برای مشتری‌های آن سازمان، حول یک محصول خاص باشد.
مک دونل (McDonnell) و انسوف (Ansoff)، دو متخصص در این زمینه، در دهه‌ی ۱۹۹۰، به‌منظور ارتباط کارایی و آشفتگی‌های محیطی یک مدل ایجاد کردند که هر چهار جنبه‌ای که در بالا ذکر شد را پوشش می‌دهد. آنها بر این باور بودند زمانی که توانمندی و واکنش‌پذیری یک سازمان با سطح آشفتگی محیطی سازگار باشد، به بهترین شکل عمل خواهد کرد.
پنج سطح آشفتگی محیطی
۱٫ قابل پیش‌بینی
انتظار می‌رود که آینده مانند گذشته باشد.
۲٫ قابل پیش‌بینی به‌وسیله‌ی استنتاج
آینده می‌تواند با توجه به الگوهای گذشته تا حدی پیش‌بینی شود.
۳٫ فرصت‌ها و تهدیدهای قابل پیش‌بینی
پیش‌بینی دقیق امکان‌پذیر است اما به این دلیل که محیط پیچیده‌تر است کار دشوارتری خواهد بود.
۴٫ فرصت‌هایی که به میزان محدودی قابل پیش‌بینی هستند
محیط بسیار آشفته بوده و پیش‌بینی آینده بسیار دشوار است.
۵٫ اتفاقات غیرقابل‌پیش‌بینی
اتفاقات غیرمنتظره برای سازمان سریع‌تر از آن رخ می‌دهند که سازمان بتواند به‌طور مؤثر واکنش نشان دهد.
مدل‌های فرآیند تغییر
منحنی انتقال
منحنی انتقال یا منحنی تغییر، اولین بار توسط الیزابت کوبلر-راس (Elizabeth Kubler-Ross) برای نشان دادن چگونگی کنار آمدن افراد با یک بیماری لاعلاج ایجاد شد که راه مفیدی برای تفکر در مورد تغییر نیز است. این منحنی سطوح متغیر اعتمادبه‌نفس، روحیه و اثربخشی درون یک سازمان یا یک فرد را نمایش می‌دهد. همان‌طور که یک فرآیند تغییر، توسعه پیدا می‌کند و نشان می‌دهد که چگونه عدم پذیرش اولیه جای خود را به خشم، سپس آگاهی و درنهایت به پذیرش می‌دهد.
بسیاری از سازمان‌ها و افراد با توجه به سطح بالای انرژی که در ابتدای فرآیند تغییر دارند، مرتکب اشتباه شده و تصور می‌کنند که در بالای منحنی بوده و بنابراین مرحله‌ی خشم را با موفقیت پشت سر گذاشته‌اند. به‌احتمال بسیار زیاد این افراد دقیقاً در وسط مرحله‌ی یک هستند، اکثر افراد در این نقطه از منحنی به‌صورت فعالانه به انکار شرایط پرداخته و یا هنوز در بی‌خبری از اوضاع به سر می‌برند. تغییر بیشتر ازآنچه شما تصور می‌کنید زمان خواهد برد.
چرخه تغییر
مدل‌های دیگری از فرآیند تغییر وجود دارند، نظیر ‘چرخه‌ی تغییر’ یا مدل هشت مرحله‌ای کاتر. اگرچه اختلافاتی جزئی در این مدل‌ها وجود دارد، اما اکثر آنها یک ماهیت مشترک دارند:
- ایجاد نیاز برای تغییر
- ایجاد یک تیم رهبری برای تغییر
- ایجاد یک مسیر یا چشم‌انداز مشترک
- پیاده‌سازی تغییرات لازم
- تثبیت
- تقویت و پشتیبانی از فرهنگ جدید
درک فرهنگ‌سازمانی
درک فرهنگ، خواه سازمانی و یا فردی، برای درک تغییر، حیاتی است. ادگار شاین (Edgar Schein)، متخصص درزمینه‌ی تغییر سازمانی، سه جزء فرهنگ را این‌گونه توصیف می‌کند: مصنوعات و ابداعات، ارزش‌ها و باورها، مفروضات بنیادی.
اجزاء فرهنگ از نگاه شاین
مصنوعات، شواهد فیزیکی از وجود یک سازمان از قبیل افراد، ساختمان‌ها و محصولات هستند.
ارزش‌ها و باورها، درک ملموسی ازآنچه سازمان را برجسته می‌کند، به وجود می‌آورند؛ که شامل لغاتی مانند ‘کار تیمی’، ‘نوآوری’ و ‘کارآفرینی’ می‌شود.
مفروضات بنیادی همه‌ی عناصر ناملموس در مورد آنچه برای سازمان مؤثر است را در برمی‌گیرد، ازجمله باورهای بنیادی در مورد اینکه چرا سازمان موفق بوده است.
داشتن ‘مفروضات بنیادی’ اشتباه، می‌تواند فرآیند تغییر را متوقف کند.
به‌عنوان‌مثال، سازمانی که اساساً معتقد است که یک سازمان تولید محصول است، تا زمانی که این اعتقاد بنیادی خود را اصلاح نکند، بعید به نظر میرسد که در توسعه‌ی خدمات دیگر موفق شود.
یک روش خوب برای کشف فرهنگ‌سازمانی، طراحی یک ‘تارنمای فرهنگی (cultural web)’ است که اولین بار توسط جانسون و اسکولز (Johnson and Scholes) ایجاد شد. این روش به جنبه‌های گوناگون فرهنگ و چگونگی ارتباط آنها با یکدیگر توجه دارد.
در مرکز تارنما، نمونه یا فرضیات بنیادی قرار دارند. سپس، همه‌ی عناصر فرهنگ را در حول آن مرکز، قرار دهید:
- روال‌ها: چگونگی انجام کارها
- آیین‌ها و افسانه‌ها: داستان‌های قدیمی از قبیل اینکه چه کسانی خائن و چه کسانی قهرمان هستند. این داستان‌ها نشان‌دهنده‌ی این هستند که واقعاً چه چیزی برای سازمان اهمیت دارد
- نمادها: تجملات و نمادهای قدرت از قبیل آرم‌ها، فضاهای پارک اتومبیل، روپوش‌های سفید پزشکان
- ساختارهای قدرت: جایی در سازمان که قدرت در آنجا قرار دارد، ازجمله کسی که می‌تواند اتفاقات را متوقف کند
- ساختارهای سازمانی: سلسله‌مراتب رسمی و غیررسمی
- سیستم‌های کنترلی: از قبیل سیستم‌های سنجش و پاداش
نتیجه
راه‌های متفاوت بسیاری برای توجه به تغییر و تلاش برای درک آن وجود دارد. خوشبختانه از بین اطلاعات موجود در این صفحه، یک یا دو ابزار یا نظریه خواهید یافت که به شما در درک تغییراتی که در سازمان یا زندگی شخصی‌تان رخ می‌دهند کمک خواهند نمود.
درک تغییر مقدمه‌ای برای توانایی در مدیریت تغییر بوده که این یکی از المان‌های مهم در بهبود فردی و توسعه فردی است.